América Latina es la región mas golpeada por el coronavirus, tanto en términos sanitarios como económicos. A su vez, presenta una de las tasas de aversión a la incertidumbre más altas del mundo. En los tiempos que corren, donde la creatividad e innovación son claves para la recuperación económica, y donde lo único cierto es lo incierto, resultaría útil encontrar una forma de compatibilizar estos dos hechos. Pero ¿se puede fomentar la creatividad e innovación en una cultura dominada por el miedo a la incertidumbre?
Dimensiones culturales del modelo de Hofstede y cómo estas pueden explicar la innovación (o falta de ella) en Latinoamérica
(Fuente: Hofsted Insights)
Esta pregunta debería resultar crucial para los líderes organizacionales latinoamericanos. En este interesante estudio de la UCEMA de Argentina sobre neuromanagement aplicado a las organizaciones, se busca diagnosticar y comprender aspectos subyacentes en los colaboradores, abriendo aplicaciones y herramientas basadas en el diagnóstico y conocimiento del cerebro, identificando los tipos de liderazgos y motivaciones que tienen las personas, y como estas se ven afectadas por la incertidumbre. Una vez comprendamos esto, podremos encontrar la forma de compatibilizar la aversión a la incertidumbre y la innovación.
Para esto, primero conviene definir y aclarar algunos términos para quienes no están familiarizados con la neurociencia, estos son el SIC, el SAC, y SCARF.
El sistema inhibidor (SIC) y el sistema activador (SAC) del comportamiento son procesos neurológicos que se activan ante una potencial amenaza o recompensa respectivamente. Así, el primero causará una liberación de cortisol, una hormona ligada al estrés y que, en definitiva, hará que nos agarremos a la potencial amenaza -como puede ser un castigo o incertidumbre, bloqueando nuestra conducta y creatividad.
Al otro extremo, el segundo sistema se activa ante cualquier señal del ambiente que nos pueda indicar una recompensa o incluso la evasión de castigo. Este incrementa nuestros niveles de dopamina -ese polvo mágico asociado a la sensación de placer, impulsando nuestra atención, flexibilidad, y espíritu innovador, y así guiando nuestra conducta hacia el objetivo deseado. La paradoja es que en tiempos donde más necesario son la flexibilidad y creatividad, se corre el riesgo de limitar nuestras funciones ejecutivas para lograr el objetivo deseado.
Cada persona tiene sensibilidades diferentes, lo que causa distintos comportamientos frente a una misma amenaza o recompensa. Así, se ha desarrollado un modelo (SCARF) que agrupa a cinco dominios que activan estos sistemas al interactuar con otras personas. Estos son Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Equidad (Fairness). Lo que conviene destacar, son los resultados presentados en el estudio de Rock y Cox (2012), que muestran que Certeza es el dominio más relevante para las personas, seguido de Relación, elegido por el 46% y 27% de los casos respectivamente.
¿Y qué supone esto para las organizaciones?
Los distintos comportamientos de sus integrantes frente a escenarios de amenazas o recompensas, es un área que debería de explorarse con profundidad para así saber con exactitud cómo reaccionan sus miembros a diferentes situaciones. De aquí, se podrán diseñar programas adaptados de liderazgo, compromiso, clima organizacional, trabajo en equipo o diseño de paquetes de incentivos, con el fin de aumentar su productividad y creatividad, mediante la incentivación de recompensas y disminución de amenazas.
Eso sí, sabiendo que certeza es el dominio que más se valora (especialmente para los latinoamericanos con su alta aversión a la incertidumbre), los lideres de las organizaciones deben evitar crear situaciones de ambigüedad para sus empleados, lo que será percibido como una recompensa e inducirá a la eficiencia e innovación. Esto es reforzado mediante planes de negocios, objetivos y estrategias claras, o incluso con cosas tan simples como clarificar horarios, tópicos de discusión en las reuniones y dividir un proyecto para conseguir una mayor clarificación. Además, el comportamiento generado por un dominio puede ir acompañado por el comportamiento de otro. Por ejemplo, resulta evidente que un trabajo en equipo puede ser una amenaza para nuestra autonomía, pero a su vez puede ser una recompensa, ya que aumenta la certeza y relación con las personas del grupo.
En conclusión, para responder la pregunta inicial, obviamente resulta difícil crear una cultura innovadora si esta es altamente sensible a la incertidumbre - en especial ahora con una pandemia de por medio. Ahora sí, gracias al neuromanagement aplicado a las organizaciones, sus líderes pueden comprender que es lo que mueve el comportamiento de sus integrantes y así implementar los programas y medidas necesarias en la organización para inducir el máximo número de recompensas. Además, hay ciertos dominios que deberían tenerse más en cuenta que otros, como la certeza, pero al final sigue siendo igual de importante que los líderes tengan en cuanta los cinco elementos del SCARF, y que cuando uno genere amenazas para sus subordinados, lo compense con recompensas de otro dominio. Eso sí, reitero que las organizaciones deben comprender bien sus miembros para implementar los programas adecuados. Solo así tendrán la oportunidad de crear una cultura innovadora, aunque esta sea adversa a la incertidumbre, y así superar esta dura crisis que ha golpeado a Latinoamérica y sus organizaciones.
SOBRE EL AUTOR Simon Vullinghs es Economista con especialización en Mercados Emergentes de la Universidad de Maastricht (Holanda). Está encargado de proyectos de investigación en Transformación Digital, MiPymes e Investigación / Análisis de Mercados. Desde el 2021 es Consultor Asociado de GIA Consultores.
