No es raro escuchar a gerentes o empresarios preguntar a su equipo respecto a cuantas unidades físicas o “número de servicios” se deben vender para quedar en “equilibrio” en sus resultados económicos. Es un indicador clave al momento de tomar decisiones o ver la factibilidad de una empresa; pero ¿cuán precisa puede ser esa respuesta?, y ¿qué implicancias tiene dentro de cualquier organización el monitorear su medición?.

Si bien hay varias alternativas para obtenerlo, a mi juicio, la que más refleja la realidad de organizaciones y su entorno, dice relación con el Punto de Equilibrio Financiero, el cual se define como “aquel nivel de unidades o servicios prestados tal que el Valor Presente Neto (VPN) del negocio es “0”.

Es aquí donde las variables de riesgo vía tasa de descuento, o flujo de caja en el tiempo, permiten obtener una mayor claridad sobre cuánto es necesario producir para recuperar la Inversión Inicial del negocio, considerando de igual forma la rentabilidad exigida por los accionistas. Su fórmula incorpora el coeficiente FE (Flujo efectivo) el cual estará en función de la tasa exigida para sensibilizar el Valor Presente Neto mencionado. Asímismo, podemos ir variando dicha cantidad de unidades para ir determinando los niveles requeridos de producción para alcanzar un VPN mayor a cero, en caso sea necesario valorizar la empresa para otros fines y así revisar si su capacidad productiva está alineada con tal objetivo.

Lo interesante en determinar el Punto de Equilibrio sea cual fuere su metodología, es el descubrir las variables internas que debe manejar el Management de la organización, y que una vez más nos indica la relación estrecha que tiene el área Comercial o Producción con la Financiera, y reitera el llamado de atención para aquellas organizaciones que aún mantienen esa “muralla invisible” entre Ventas y Finanzas, la cual perjudica en el mediano y largo plazo la posición
competitiva de la organización.

Variables Internas que Influyen en el Punto de Equilibrio

La atención sobre las actividades comerciales por parte de la alta gerencia son determinantes y se deben monitorear periódicamente. Por cierto plantea un desafío adicional, ya que aunque “todos venden” o debieran vender dentro de una organización, el área comercial tiene la relación principal con los clientes, toma el pulso al mercado y detecta oportunidades que pueden catapultar una empresa a un incremento sostenido en su crecimiento, o cooperar en que ésta termine siendo superada por sus competidores o nuevos actores en su mercado.

Sobre el Autor
Darío Iván Poblete Herrera
Ingeniero y Master experto en dirección y finanzas, con más de 12 años de experiencia en empresas multinacionales europeas del sector logístico y transporte local e internacional, además de una comprobada trayectoria en industria de energía, construcción y agrícola exportador. Ha participado en fusiones y adquisiciones nacionales y regionales, formación de equipos multidisciplinarios y ha realizado estudios de penetración a nuevos mercados.

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